Mohammad Jehanzeb, ông chủ của siêu thị Pakistan tại Dubai cho rằng xoài - vốn được coi như vua của các loại quả - cần được đối xử như một vị vua thực sự. Thanh niên 27 tuổi tự lái siêu xe giá hơn 320.000 USD đi đưa xoài.

Để được nhận xoài do một chiếc Lamborghini Huracan chở tới, khách hàng cần có đơn hàng tối thiểu 27 USD. Nhưng họ còn được Jehanzeb dành tặng một món quà đặc biệt: chở đi một vòng trên siêu xe. 

Jahanzeb đích thân chở xoài tới tận nhà cho khách hàng bằng một chiếc siêu xe. Ảnh: Gulf News

Jahanzeb đích thân chở xoài tới tận nhà cho khách hàng bằng một chiếc siêu xe. Ảnh: Gulf News

Chiến dịch có tên "Xoài trong xe Lamborghini" được Jehanzeb quảng bá trên mạng xã hội từ ngày 18/6. Hàng chục khách hàng ở Dubai đã có trải nghiệm khác biệt này. Nhiều hình ảnh và video ghi lại cảnh chiếc Lamborghini màu xanh lá dừng ở cổng nhà ai đó, tài xế bước xuống và giao xoài được tung lên mạng. Mỗi ngày, khoảng 7-8 đơn hàng được giao. Ông chủ trẻ kỳ vọng số lượng sẽ tăng lên 12.

Doanh số sụt giảm, Mitsubishi tính đến phương án chuyển trọng tâm đầu tư từ Mỹ, châu  u sang Đông Nam Á, châu Đại Dương. 

Tại cuộc họp của 20 cổ đông được tổ chức bằng hình thức online hồi trung tuần tháng 6, CEO Takao Kato nói rằng sẽ giảm sự hiện diện của Mitsubishi ở những "thị trường lớn - Megamarket". Thay vào đó, hãng sẽ tập trung đầu tư vào những thị trường Mitsubishi đạt doanh số tốt chứ không đơn thuần "hoạt động cho có". 

Năm tài chính 2019 kết thúc vào 31/3 vừa qua, doanh số của Mitsubishi tại khu vực Bắc Mỹ giảm 8%, tương đương 160.000 xe tiêu thụ so với 2018. Trong khi đó, thị trường châu  u cũng giảm 9% doanh số, tương đương 215.000 xe bán ra.

Khu vực Đông Nam Á (ASEAN) với dung lượng tiêu thụ xe mới hàng năm nhỏ hơn nhiều Bắc Mỹ và châu  u, là nơi bán xe nhiều nhất của Mitsubishi, đạt 290.000 xe tiêu thụ dù giảm 9% so với 2018. Tại Mỹ, xe mới bán ra của hãng Nhật tăng 2,5% nhưng con số chưa bằng phân nửa thị trường ASEAN, 121.046 xe. 

"Dù chúng tôi có tăng thị phần doanh số ở những thị trường lớn, vẫn không thể đạt được mức lợi nhuận mong đợi như công ty đã đặt ra ", CEO Takao Kato cho biết. "Mitsubishi muốn tăng doanh số ở những nơi công ty có thể cung cấp những sản phẩm chiến lược".

Xpander, mẫu xe bán chạy nhất của Mitsubishi khu vực Đông Nam Á, tại một đại lý ở Hà Nội. Ảnh: Lương Dũng

Xpander, mẫu xe bán chạy nhất của Mitsubishi khu vực Đông Nam Á, tại một đại lý ở Hà Nội. Ảnh: Lương Dũng

Mitsubishi đã hoàn thiện kế hoạch gia tăng đầu tư và hoạt động kinh doanh ở những thị trường mà hãng cho rằng có động lực như ASEAN, châu Đại Dương. Ngược lại, hãng cũng xem xét giảm hiện diện ở châu  u, Trung Quốc, những thị trường hãng có doanh số không cao và năng lực cạnh tranh yếu hơn so với các đối thủ.

CEO của Mitsubishi không đề cập liệu Mitsubishi có giảm hoạt động kinh doanh tại Mỹ giống châu  u và Trung Quốc. Tuy nhiên, vị sếp của hãng xe Nhật coi Mỹ là một "thị trường lớn", gián tiếp thừa nhận khả năng hãng này đang chuẩn bị cắt giảm hoạt động kinh doanh tại xứ cờ hoa trong những năm tới. 

Kế hoạch trước đây của Mitsubishi là "Đi để phát triển", coi Bắc Mỹ và Trung Quốc là hai quốc gia trọng điểm như hầu hết đối thủ khác. Chiến lược mới của hãng là "Lựa chọn và Tập trung". Đại diện Mitsubishi nói rằng sẽ chuyển các nguồn lực nghiên cứu, phát triển cho những mẫu xe hợp xu hướng thị trường như xe bán tải, xe đa dụng thể thao - SUV và xe van chở người.

Ở kế hoạch kinh doanh mới, nhằm tránh giẫm chân lên các đối tác trong liên minh Renault-Nissan-Mitsubishi, Nissan sẽ tập trung cạnh tranh tại Mỹ và Trung Quốc, trong khi Renault đảm trách khu vực châu  u. ASEAN và châu Đại Dương là mục tiêu chiến lược của Mitsubishi. 

Sau 18 năm cống hiến giúp đưa Michelin trở thành nhà sản xuất lốp xe lớn nhất thế giới, Carlos Ghosn nhận nhiệm vụ mới: tái thiết Renault.

Người đàn ông gốc Lebanon, sinh ra ở Brazil và theo đuổi chương trình học thuật tại Pháp, gia nhập Renault năm 1996 với vị trí Phó Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm về các hoạt động tại khu vực Nam Mỹ. Khi đó, hãng xe nước Pháp như một đống đổ nát. Thị phần liên tục đi xuống, mức thâm hụt 6 tỷ francs (khoảng hơn 1,2 tỷ USD theo tỷ giá năm 1996), cuộc đàm phán sáp nhập với Volvo cũng bất thành.

Ghosn tới, mang theo triết lý quản trị đã thành công ở Michelin: cắt giảm chi phí. Kế hoạch "Tiết kiệm 20 tỷ franc (4,2 tỷ USD)" được đưa ra. Trước một con số khổng lồ, CEO Louis Schweitzer hỏi Ghosn: "Anh chắc chắn về điều mình nói chứ? Nếu đúng như vậy, mục tiêu của ý tưởng này không phải là 80%, mà phải đạt 100%, phải không?" Ghosn trả lời: chính xác. Schweitzer bật đèn xanh cho Ghosn: "Làm đi".

Carlos Ghosn trả lời báo giới tại Triển lãm ôtô New York năm 2015. Ảnh: Bloomberg

Ghosn lập tức cho tiến hành cắt giảm ngân sách ở mọi bộ phận: từ mua sắm, nhà xưởng, nghiên cứu & phát triển, chi phí quản trị cho tới xử lý dữ liệu. Ông đàm phán lại với các nhà cung cấp, chỉ ra cho họ những gì mà Renault sẽ thực hiện và thuyết phục họ rằng lợi ích sẽ mang lại cho cả đôi bên khi hãng xe tăng được sản lượng và thị phần. Tháng 3/1997, họ tiếp tục đóng cửa nhà máy 3.000 nhân viên tại Vilvoore, Bỉ. Đầu 1998, một loạt những biện pháp mạnh tay của Ghosn phát huy tác dụng. Renault báo lãi trở lại với 5,4 tỷ francs (1,13 tỷ USD) lợi nhuận được ghi nhận. Niềm tự hào nước Pháp một thời nhìn thấy ánh sáng phía cuối đường hầm.

Cùng khoảng thời gian đó, hãng xe Nhật Bản Nissan cũng chìm trong khủng hoảng và đang trên bờ vực phá sản. Họ cần một cuộc đại phẫu càng sớm càng tốt. Nissan tìm tới Renault, công ty vừa được giải cứu bởi "Le Cost Killer" – Carlos Ghosn, đương nhiên người hùng của Renault không thích cái biệt danh "Kẻ cắt giảm chi phí" ấy.

Nhưng nhiệm vụ của Ghosn chưa bao giờ khó khăn đến thế. Với Nissan, đó không phải là 1,3 tỷ USD thâm hụt nữa, mà là khoản nợ 20 tỷ USD cộng thêm 6 tỷ USD lỗ ròng. Ghosn biết rằng, cắt giảm chi phí là cách duy nhất cứu Nissan, dù rất đau đớn và đi ngược lại hoàn toàn văn hóa ít khi sa thải nhân viên của các công ty Nhật lúc bấy giờ.

Năm 1999, Renault chi 5,4 tỷ USD để sở hữu 36,8 % số cổ phần Nissan, trong khi Nissan nắm giữ 15% Renault, liên minh Renault – Nissan hình thành để sẵn sàng với kế hoạch hồi sinh Nissan của Ghosn. Ông cho cắt giảm 21.000 việc làm ngay năm đầu tiên giữ chức CEO hãng xe Nhật, có nghĩa cứ 7 nhân viên thì có một người phải thôi việc, điều gần như chưa bao giờ xảy ra ở đất nước mặt trời mọc.

5 nhà máy bị đóng cửa, Ghosn đồng thời xóa bỏ chính sách cất nhắc vị trị dựa vào thâm niên đã quá lỗi thời, thay vào đó dựa vào hiệu suất làm việc. Ông thúc đẩy sự tham gia của tất cả các nhân viên từ mọi phòng ban để cùng tìm giải pháp tốt nhất cho từng vấn đề. Các giám đốc người Pháp và Mỹ được điều động để làm việc cùng các nhà quản lý Nhật Bản, tiếng Anh được thiết lập như ngôn ngữ tiêu chuẩn sử dụng trong toàn bộ liên minh.

Ghosn cam kết với ban quan trị nếu kế hoạch không thành công trong vòng ba năm, ông sẽ từ chức. Trên thực tế ngay năm đầu tiên, Nissan đã có lợi nhuận trở lại. Dưới sự lèo lái của Carlos Ghosn, sản lượng của Nissan tăng gấp đôi và các khoản nợ được thanh toán hết. Năm 2003, với lợi nhuận ròng 3,1 tỷ USD, Nissan nằm trong số những công ty ôtô hoạt động hiệu quả nhất thế giới.

Giải cứu thành công cả hai đế chế ôtô khổng lồ, Carlos Ghosn là người đầu tiên điều hành cùng lúc hai công ty có mặt trong danh sách Fortune 500.

Đội xe của liên minh phục vụ Diễn đàn phụ nữ thế giới 2018 tại Pháp. Ảnh: Liên minh

Tháng 10/2016, Nissan mua lại 34% cổ phần Mitsubishi Motors sau cơn khi bão bê bối khí thải ập đến với hãng xe Nhật Bản có logo ba viên kim cương. Ghosn vẫn quyết tâm không để Mitsubishi bị hòa lẫn vào Nissan, ông tiếp tục duy trì mối quan hệ liên minh giữa ba hãng xe. Đến hết năm 2018, nếu không tính doanh số xe tải, liên minh Renault – Nissan – Mitsubishi là nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới. Xếp ngay sau đó là Volkswagen và Toyota.

Khúc khải hoàn của một liên minh xe hơi hiếm hoi thành công kéo dài trong nhiều thập kỷ dường như vẫn tiếp diễn cho tới khi linh hồn của nó – cựu chủ tịch Carlos Ghosn bị bắt tại Nhật Bản với cáo buộc làm dụng chức vụ để gian lận tài chính hồi tháng 11/2018. Trớ trêu thay, lời buộc tội đến từ chính nội bộ Nissan. Ghosn sau đó được tại ngoại và tiếp tục bị giam giữ trở lại rồi trốn thoát khỏi Nhật Bản bằng một cú đào tẩu ly kỳ như phim Hollywood cuối năm 2019. Gần như bị miễn nhiệm mọi chức vụ tại cả ba hãng xe, Ghosn có lẽ đang xoay sở trong thời khắc khó khăn nhất của cuộc đời mình tại quê nhà Lebanon. Còn liên minh khổng lồ đang chênh vênh hơn bao giờ hết.

Đại dịch quét qua ngành công nghiệp ôtô toàn cầu khiến mọi hãng xe đều ngưng trệ sản xuất, doanh số ghi nhận sụt giảm chưa từng thấy ở mọi châu lục. Chính phủ Pháp cảnh báo Renault có thể biến mất khỏi thị trường bất cứ lúc nào nếu không sớm nhận được gói hỗ trợ tài chính trị giá 5,5 tỷ USD. Nhưng điều kiện cho Renault là hãng phải tham gia vào một liên minh Đức – Pháp để phát triển pin dành cho xe điện. Hàng loạt mẫu xe đang được cân nhắc ngừng phát triển như Talisman, Espace hay Scenic.

Trong khi đó Nissan đang xem xét cắt giảm 20.000 việc làm, chủ yếu tại Châu Âu và các quốc gia đang phát triển trong nỗ lực phục hồi doanh số bán xe. Trong cuộc đua xe sang, từ lâu Infiniti gần như đã không còn sức cạnh tranh đáng kể nào với đồng hương Lexus cũng như bộ ba Đức BMW, Mercedes và Audi. Nissan chỉ còn xe điện Leaf và mẫu CUV X-trail (Rogue) là những tia sáng hiếm hoi gần đây.

Với Mitsubishi, sau năm 2016 đáng quên, hãng xe Nhật đã từ bỏ nhiều phân khúc không hiệu quả, dồn toàn lực phát triển các mẫu xe gầm cao và bán tải. Mục tiêu giờ đây của Mitsubishi không phải là chiến thắng ở Mỹ hay Châu Âu mà là duy trì lợi thế đang có ở Đông Nam Á, nơi ghi nhận những dấu hiệu khởi sắc to lớn dành cho mẫu MPV Xpander. Trên phạm vi toàn cầu, Outlander PHEV vẫn là chiếc Hybrid SUV bán chạy nhất thế giới. Một Mitsubishi không còn phân nhánh Fuso, đoạn tuyệt những mẫu xe cạnh tranh yếu ớt như Lancer hay nói lời chia tay với Pajero đã trở nên tinh gọn và linh hoạt hơn.

Liên minh "bộ ba cùng tiến" lại gặp khó khăn đúng lúc mất đi người từng cứu sống họ. Không còn Carlos Ghosn ở đó để áp dụng các biện pháp tài chính, các hãng tập trung vào sức mạnh công nghệ và khả năng sản xuất. Có thể một "Ghosn mới" sẽ nổi lên trong khủng hoảng, cũng có thể không, nhưng sự bền chặt của liên minh phụ thuộc phần lớn vào khả năng lèo lái của các lãnh đạo thời không có Ghosn.

❤️❤️❤️ XẢ XẢ  SET TẨY TRANG WHOO ĐỎ 

Dùng em này các chị cứ yên tâm là sạch đến tận sâu lỗ chân lông, mềm mịn sáng da, 

 hàng này thì rất hiếm có nên chị nào cần thì mua luôn đi không biết bao h có lại đâu ạ

👉👉👉Giá em XẢ  : #800k/1 set

  FREESHIPS COD TOÀN QUỐC 

🔥🔥🔥Gồm :

1 tuýp tẩy trang whoo đỏ 180ml

🎁Tặng : 

1 tuýp tẩy trang whoo đỏ 30ml

🔥🔥🔥Kem tẩy trang whoo đỏ Whoo Jinyulhyang Moisturizing Cleanser dạng sữa

Giúp làm sạch lớp sừng già. Loại bỏ tế bào chết, giúp da mềm mịn, tự nhiên. Êm dịu với mọi loại da. Đem lại cảm giác sạch mát, chỉnh đốn lớp sừng và ổn định chu kỳ thay da. Ngăn ngừa lão hóa trên da, giữ mãi vẻ thanh xuân cho bạn.

🔥🔥🔥Mô tả sản phẩm Whoo Jinyulhyang Essential Moisturizing Cleanser

Ngôn ngữ thiết kế hoàng cung. Sang trọng đẳng cấp và cổ điển. Mọi chi tiết trên tất cả các thiết kế của whoo đỏ đều được châm chút kĩ càng.

mỹ phẩm whoo có tốt không

mỹ phẩm whoo dùng có tốt không

mỹ phẩm whoo hàn quốc

review mỹ phẩm whoo

sản phẩm whoo

Vì là dạng sữa. Nên sữa tẩy trang dễ dàng hoà tan lớp trang điểm, chất nhờn trên bề mặt da. Mang lại cảm giác tươi mát và sạch khoẻ cho da.

Giúp kích thích quá trình chuyển hóa oxy trong tế bào, làm tế bào chóng hồi phục, từ đó làm chậm quá trình lão hoá. Đồng thời giúp bình thường hoá lớp sừng, mang lại làn da tươi sáng. Ngoài ra, dưỡng chất từ mơ cũng giúp da giảm thiểu nếp nhăn, tăng cường độ mịn màng và đàn hồi, giúp da không bị khô ráp.

🔥🔥🔥Hướng dẫn sử dụng Sữa tẩy trang chống lão hóa Whoo Jinyulhyang Essential Moisturizing Cleanser

Lấy một lượng Sữa tẩy trang vừa đủ, thoa đều lên da mặt. Massage nhẹ nhàng trên da để làm sạch lớp trang điểm, bụi bẩn và bã nhờn. Sau đó rửa sạch mặt với sữa rửa mặt và 

Khi Kia lâm vào khủng hoảng hơn 20 năm trước, chính phủ Hàn Quốc hy vọng Ford sẽ mua lại, nhưng giành chiến thắng là cái tên nội địa Hyundai.

20 năm sau khi Chung Ju-Yung thành lập Tập đoàn xây dựng và kỹ thuật Hyundai, công ty Hyundai Motor ra đời năm 1967. Nhưng nguồn lực của tập đoàn công nghiệp hàng đầu Hàn Quốc lúc bấy giờ chưa đủ để giúp Hyundai Motor độc lập tạo ra chiếc xe đầu tiên cho riêng mình. Họ tìm mối lương duyên với công ty xe hơi Mỹ, Ford Motor. Một năm sau, nỗ lực hợp tác cho ra đời Cortina – thực ra là một sản phẩm của Ford được Hyundai lắp ráp để bán tại Hàn Quốc. Nó không mang nhiều ý nghĩa về mặt kỹ thuật của Hyundai, nhưng đủ giúp người tiêu dùng quê nhà nhận thức được rằng một hãng xe nội địa đã hình thành.

Seoul, 19/10/1998, nhà sản xuất ôtô số một Hàn Quốc – Hyundai Motor chiến thắng trong cuộc đấu giá giành quyền kiểm soát Kia Motors, hãng xe đồng hương đã sụp đổ một năm trước đó vì cuộc khủng hoàng tài chính Châu Á. Người thua cuộc, chẳng phải ai xa lạ, đối tác một thời – Công ty Ford Motor. Ken Brown, đại diện truyền thông Ford khu vực Châu Á bày tỏ sự thật vọng trong cuộc họp báo tại Bangkok: "Chúng tôi hiểu rõ vấn đề và vẫn tin rằng Ford Motor là ứng cử viên tốt nhất về mặt công nghệ và nguồn lực, nhưng chúng tôi sẽ không cố gắng để mua Kia bằng mọi giá."

Trước đó, chính phủ Hàn Quốc dường như đứng về phía công ty Mỹ với hy vọng việc bơm vào khoản ngoại tệ lớn của Ford sẽ thúc đẩy sự tự tin của các nhà đầu tư nước ngoài khác đối với nền kinh tế trong nước đang phải vật lộn với khủng hoảng. Nhưng Kia tuyên bố rằng Ford bị loại vì họ trả giá thấp hơn cho phân nhánh xe thương mại của mình là Asia Motors, vốn đang ở mức 3,78 USD một cổ phiếu.

Cặp xe nhỏ Kia Morning (Picanto) và Hyundai i10. Ảnh: Wharcar UK

Cặp xe nhỏ Kia Morning (Picanto) và Hyundai i10. Ảnh: Wharcar UK

Có được Kia, Hyundai đề nghị các tổ chức tín dụng xóa bỏ 5,5 tỷ trong tổng khoản nợ 8,4 tỷ USD của công ty con mới, công ty mẹ Hyundai Motor sẵn sàng tiếp nhận khoản nợ này và kêu gọi các nguồn lực đầu tư từ chính Ford hay các nhà sản xuất xe hơi nội địa khác, nếu họ hứng thú.

Kiểm soát hoạt động nhưng Hyundai không làm mất đi bản sắc Kia, công ty con vẫn tạo ra những sản phẩm vừa đối đầu, vừa lấp đầy cá tính lẫn nhau trong tập đoàn. Hai thương hiệu độc lập về các chiến lược marketing, đội ngũ thiết kế, lực lượng bán hàng và cả hệ thống phân phối.

Rolls-Royce 'bán mình' cho BMW - canh bạc của niềm kiêu hãnh 74

Hyundai ngày càng theo đuổi những đường nét cong mềm, cấu trúc thân xe mô phỏng sự chuyển động của thiên nhiên và nội thất cao cấp ở mức giá dễ chịu, còn Kia hướng tới cái nhìn thể thao, phấn khích hơn cho tập khách hàng trẻ tuổi. Cách dễ dàng để bạn nhận ra sự khác biệt này là bước vào cabin. Nội thất những chiếc Hyundai kết hợp với đèn nền mang gam màu dịu như trắng và xanh nước biển trong khi đồng hồ tốc độ, táp-lô của Kia ưu tiên gam màu đỏ.

Nếu khách hàng kiếm một chiếc sedan cỡ nhỏ thuần thể thao ở Huyndai, câu trả lời tốt nhất có lẽ chỉ dừng lại ở Veloster, vẫn trang bị cầu trước. Muốn có được cảm giác bản nguyên hơn, họ phải chuyển sang Kia Stinger với cầu sau tiêu chuẩn và tùy chọn bốn bánh toàn thời gian cùng công nghệ véctơ mô-men cho phép thay đổi mô-men cho từng bánh xe. Xe tăng tốc từ 0 lên 100 km/h trong 4,7 giây, thứ hiếm có khó tìm ở những mẫu Hyundai thông thường.

Để cạnh tranh hiệu quả ở nhiều phân khúc khác nhau và thoát khỏi cái bóng "xe giá rẻ" trong quá khứ, cả hai vẫn đang nỗ lực chuyển mình. Hyundai tiến tới hình ảnh như một người anh trưởng thành và điềm đạm nhưng không được quá già nua, còn Kia được định hình bởi sự sôi động và cá tính.

Trong thế giới hạng sang, bước tiến của hai thương hiệu cũng ghi nhận sự phân cực. Sau quãng thời gian không mấy thành công với nét cao cấp buồn tẻ "kiểu Hàn Quốc" lấy từ những thập niên trước để thêm vào các công nghệ hiện đại, Hyundai quyết định tái thiết triệt để cho Genesis. Lưới tản nhiệt mắt cáo hình lục giác phá cách, vô-lăng cũng loại bỏ cách tạo hình ba chấu truyền thống. Các chi tiết nội thất tận dụng tối đa các màn hình kỹ thuật số, cần số chuyển sang dạng núm xoay điện tử. Bên trong cabin, không ai còn nói Genesis hao hao những chiếc xe hạng sang khác nữa, giờ đây chúng mang đường nét riêng, nhưng chưa đủ tạo nên đặc trưng không lẫn vào đâu được như xe Đức. Khách hàng cần thời gian làm quen và thay đổi gu cảm nhận.

Hyundai Kona Hybrid và Kia Niro hybrid. Ảnh: AutoExpress

Hyundai Kona Hybrid và Kia Niro hybrid. Ảnh: AutoExpress

Genesis gần như được "đập đi làm lại" thì Quoris của Kia vẫn đang mắc kẹt trong thân phận mẫu xe cao cấp của một thương hiệu bình dân. Quoris không được tách biệt hoàn toàn như cách mà Hyundai làm với Genesis. Xe Quoris vẫn mang logo Kia, lưới tản nhiệt chỉ tinh chỉnh nhẹ. Phía bên trong, mọi thứ dừng lại ở mức nhiều công nghệ và vật liệu cao cấp hơn. Lý do gì để khách hàng trả tiền cho một chiếc xe sang mang logo giống hệt những chiếc xe khác chỉ có giá bằng phân nửa. Hyundai – Kia đều đang muốn vượt qua cái bóng của chính mình với giấc mơ được công nhận ngang hàng trong thế giới xe sang nhưng họ hiểu rằng nếu phải đặt cược ở một trong hai, thì Genesis lúc này mang tới nhiều hy vọng hơn.

Vậy khách hàng nên mua một chiếc Hyundai hay một chiếc Kia?

Chúng ta không thể lựa chọn theo logic của cảm tính cho rằng, Hyundai là hãng mẹ thì ắt phải tốt hơn Kia. Cá tính độc lập nhưng chất lượng đương nhiên tương đồng, ở đây loại trừ các yếu tố về việc lắp ráp tại các nhà máy ở các quốc gia khác nhau. Vì chung một tập đoàn, việc chia sẻ động cơ, khung gầm, công nghệ cơ khí, luyện kim là điều chắc chắn, giúp mang lại hiệu quả về kinh tế cũng như thời gian phát triển sản phẩm. Nói theo cách nôm na, nếu xe Hyundai được lắp một động cơ đủ tốt, nó tất nhiên được dùng cho cả Kia và ngược lại. Sự khác biệt còn lại nằm ở tinh chỉnh phần mềm, thuật toán, thiết kế. Chúng dựa trên đối tượng mà từng thương hiệu theo đuổi.

Nếu bạn muốn sự chững chạc, vừa đi qua tuổi trẻ sôi động nhưng chưa bao giờ cho phép bản thân trở nên già nua, thì Hyundai là lựa chọn phù hợp. Còn nếu thỉnh thoảng cần một thứ gia vị phấn khích để nuông chiều cá tính, hãy xem xét tới một chiếc Kia.

Rolls-Royce 'bán mình' cho BMW - canh bạc của niềm kiêu hãnh

BMW đã không khiến Rolls-Royce trở thành sản phẩm công nghiệp hàng loạt mà phát huy sở trường cá nhân hóa.

2018 là năm kinh doanh thành công nhất của Rolls-Royce trong lịch sử 115 năm từ khi thành lập năm 1904. Hãng bán 4.107 xe, tăng 5% so với lần gần nhất lập kỷ lục năm 2014. Trong khi giới truyền thông nhắc nhiều đến công trạng của CEO Torsten Muller-Otvos, thì chính ông thừa nhận "chúng tôi đã chết nếu không có BMW".

Trước khi về làm sếp của hãng siêu sang Anh năm 2010, ông có hơn 13 năm là người của BMW, với chức vụ cao nhất là Phó chủ tịch phụ trách sản phẩm và sau bán hàng. Muller-Otvos ở đủ lâu để hiểu những thăng trầm của Rolls-Royce trong hơn 20 năm qua. 

Cuộc giành giật của BMW, Volkswagen và Mercedes

Ngay từ khi tạo dựng thương hiệu năm 1904, Charles Rolls và Frederick Henry Royce đã hướng tới những mẫu xe đẳng cấp nhất, bởi lẽ xuất thân của họ không phải tầm thường.

Phantom VII.

Phantom VII.

Henry Royce là một kỹ sư điện, rất mê ôtô nhưng không thể chấp nhận chiếc xe nhỏ De Dion mà ông sử dụng nên muốn tự mình tạo ra chiếc ôtô riêng ở phẩm cấp cao. Trong khi đó, Charles Rolls lại nổi tiếng, là người thứ tư trong số những người đầu tiên sở hữu ôtô tại Anh, thường xuyên tham gia các cuộc thử xe tốc độ cao, vài lần phá kỷ lục. Sự kết hợp để tạo ra những chiếc xe đẳng cấp, không dành cho bình dân.

Chiếc đầu tiên, được đặt tên thuần kỹ thuật là 40/50 h.p, theo đúng công suất của xe là 40 và 50 mã lực, hai phiên bản. Giới truyền thông ưu ái đặt cho cái tên Silver Ghost vì xe màu bạc, kể từ đó các thương hiệu Ghost, Phantom phủ bóng ngành bốn bánh. 

Rolls-Royce không chỉ có 4 bánh mà còn sứ mệnh sản xuất cả động cơ máy bay phục vụ chiến tranh, đến năm 1971 do vướng những rắc rối ở ngành hàng không nên tài chính xuống dốc. Hãng phải bán mình cho Vickers, một hãng quân đội vào năm 1980. Nhưng Vickers rồi cũng không làm được gì để vực dậy, chấp nhận rao bán năm 1998. 

Khi đó cả ba ông lớn Đức là BMW, Volkswagen và Mercedes đều nhảy vào nhòm ngó. BMW là hãng chiến thắng trong khi Volkswagen giành quyền sở hữu Bentley, một thương hiệu xe sang khác. Mercedes thất bại, về xây dựng thương hiệu Maybach nhưng rồi cũng không thể cạnh tranh với siêu sang Anh. Đến nay Maybach dừng lại ở mức là bản nâng cấp của Mercedes. 

Tuy mua được năm 1998, nhưng khi ấy BMW còn tranh chấp lớn với Volkswagen bởi nhiều vướng mắc. Ví như BMW mua được bản quyền logo, tên nhưng Volkswagen lại mua được thiết kế, quyền điều hành, biểu tượng Spirit of Ecstasy. Nhưng BMW có lợi thế là hãng cung cấp động cơ và linh kiện để sản xuất xe Rolls-Royce, nên nắm đằng chuôi. Volkswagen không thể sản xuất xe. Cuối cùng, tới 2003, hãng xe xứ Bavaria, Đức trở thành hãng mẹ danh chính ngôn thuận của thương hiệu ôtô Rolls-Royce. Còn Volkswagen, có Bentley làm đối trọng.

Cuộc tái thiết từ BMW

Lịch sử ngành ôtô chứng kiến những sản phẩm ở đẳng cấp cao nhất lại không thể đem đến thành công về mặt kinh doanh, bởi lý do đơn giản: doanh thu không đủ bù chi phí. Lamborghini, Bugatti, Ferrari, Porsche... đều bị thâu tóm để tiếp tục phát triển. Giống như triết lý "những người làm ra sản phẩm tốt thường không phải người kinh doanh giỏi".

Cullinan, SUV đầu tiên của hãng.

Cullinan, SUV đầu tiên của hãng.

Rủi ro của Rolls-Royce khi về với BMW là mọi thứ được sản xuất công nghiệp để hạ giá thành sản phẩm, bán được nhiều xe hơn. Đó là rủi ro về thương hiệu, bởi từ khi ra đời, hãng siêu sang Anh nổi tiếng bởi sản phẩm làm thủ công ở tiêu chuẩn cao nhất. Câu hỏi mà giới chuyên môn đưa ra lúc bấy giờ được trả lời là Không! BMW làm ngược lại, khiến giá xe Rolls-Royce ngày càng đắt, trở thành những thứ được săn lùng bởi giới siêu giàu. Hãng xe Đức biết can thiệp đúng lúc, đúng chỗ. 

Ngay khi tiếp quản, BMW đổ 65 triệu bảng cho xây dựng nhà máy mới của Rolls-Royce ở Goodwood (Anh), cũng trở thành đại bản doanh tới nay. Một hệ thống phân phối với 74 đại lý và 500 nhân viên làm việc trong nhà máy. 

Phần chi phí nặng nề nhất với các thương hiệu "quý giá nhỏ bé" (cách mà CEO Muller-Otvos gọi Rolls-Royce) phải gồng mình là công nghệ chế tạo, thứ đã có các nhà sản xuất linh kiện gốc (OEM) làm giúp khi về với BMW, đó là hệ thống lái bằng điện, lái tự động và "những gì bạn phải đáp ứng với mọi quy định trên toàn thế giới".

Nhưng phần quan trọng nhất giữ hồn cho Rolls-Royce thì BMW không can thiệp. Những chiếc siêu sang vẫn giữ nguyên vẹn di sản. Những phần cảm nhận được bằng các giác quan, đó là da bọc ghế, mùi hương, bầu trời sao trên trần xe hay những nét chạm khắc, tất cả đều thủ công và được cá nhân hóa tuyệt đối. Chỉ những chỗ khách hàng không nhìn thấy, không chạm tới, ví như công nghệ điều khiển, khi đó xe Rolls-Royce sử dụng của BMW. 

Sản phẩm đầu tiên dưới triều đại BMW là chiếc Phantom VII ra đời năm 2003. Đây cũng là chiếc xe đã cứu rỗi Rolls-Royce. Hãng mẹ thuê các nhà thiết kế am hiểu thương hiệu siêu sang Anh nhất, phân tích sâu vào giá trị để tạo ra chiếc xe kết hợp của thiết kế cổ điển, chăm sóc tỉ mỉ, thủ công kết hợp cùng công nghệ hàng đầu, thứ mà BMW sẵn có. Kết quả, Phantom VII chiếm 13% doanh số của hãng, trở thành chiếc siêu sang biểu tượng.

Đến 2016, thế hệ VII chính thức khai tử, nhường chỗ cho Phantom VIII xuất hiện vào 2017. Khi tiếp nhận Rolls-Royce, kế hoạch mà BMW dự tính là 1.000 xe mỗi năm, nhưng tới 2018 hãng bán 4.107 xe, trong đó Phantom đóng góp 20%, vẫn là mẫu xe bán chạy nhất. 

Tỷ lệ bán hàng giữa bản tiêu chuẩn và trục cơ sở kéo dài là 50-50. Trong khi bản tiêu chuẩn bán chủ yếu ở Mỹ, nơi khách hàng thích tự lái hơn là ngồi sau hưởng thụ thì bản trục cơ sở kéo dài được nhiều đại gia những nơi khác ưa chuộng, đặc biệt là châu Á.

Năm 2018, Rolls-Royce có thêm 200 nhân viên, nâng tổng số nhân lực của hãng lên 2.000 người, tức gấp bốn lần thời BMW bắt đầu tiếp quản. Gần một nửa là kỹ sư, họa sĩ, nhà thiết kế và nghệ nhân. 

BMW ủng hộ Muller-Otvos để không bán ra quá nhiều xe Rolls-Royce mỗi năm. Trong khi đối thủ Bentley dường như chạy theo doanh số, có lúc lên tới 20.000 xe cách đây 4 năm, nhưng rồi nhanh chóng hạ xuống một nửa hai năm sau. Sự biến động như vậy khiến thương hiệu không giữ được sự ổn định.

Lượng xe bán ra mỗi năm của Rolls-Royce sẽ không quá 4 con số. Ngay từ nhà máy ở Goodwood cũng bị hạn chế năng lực sản xuất không quá 10.000 xe. Hãng muốn rằng hoạt động kinh doanh luôn ổn định, để có thể chống lại những ảnh hưởng thăng trầm của nền kinh tế. Cũng nhờ đó, hãng càng dễ kiếm lợi nhuận trên mỗi xe thông qua chương trình Bespoke danh tiếng. 

Sau Phantom, những Ghost, Dawn, Wraith và mới nhất là Cullinan dần làm đầy danh mục sản phẩm của hãng siêu sang Anh. Sự linh động trong kinh doanh giúp BMW đưa ra quyết định thức thời, làm SUV dưới thương hiệu Rolls-Royce. Chiến lược này sớm cho thấy hiệu quả khi Cullinan đã cháy hàng tới tháng 7/2019.

Sân chơi siêu sang hiện chỉ còn hai thương hiệu Anh quốc, Rolls-Royce của BMW đấu với Bentley của Volkswagen. Maybach của Mercedes sau khi không tìm thấy con đường độc lập đã phải trở về bên cạnh hãng mẹ, trở thành một bản nâng cấp của Mercedes.